Im Projekt- und Portfoliomanagement wird, wie an vielen anderen Orten auch, nach Perfektion gestrebt. Projekte sind idealerweise In Time, In Scope und In Budget. In Portfoliositzungen werden am liebsten Erfolge gefeiert, Probleme nur hinter verschlossenen Türen diskutiert und gelöst. Doch ist es angesichts immer komplexer werdender Herausforderungen realistisch, nach dieser Perfektion zu streben? Oder setzen wir uns und unsere Teams damit unnötig unter Druck?

Kein Mythos – aber seltener, als man denkt.

19% aller IT-Projekte scheitern komplett. Weitere 52% sind nicht In Time, In Budget oder nur teilweise In Scope. Macht 29% erfolgreiche Projekte. Sagt zumindest der CHAOS Report von 2015. Bei großen Projekten (die Definition bleibt die Studie schuldig) sind es sogar 43% bzw. 51%. Bei einer Umfrage von Wellingtone aus 2021 unter Projektmanagern gaben nur 45% an, dass ihr Unternehmen eine positive Erfolgsbilanz hat, was Projekte angeht.

Abb. 1: Erfolgsrate von Projekten, “The State of Project Management Survey 2021, by Wellingtone”

Das wusste ich lange nicht. Zumindest wurde im Studium nicht darüber gesprochen. Ich war immer der Meinung, dass Erfolg die Regel statt der Ausnahme war. Der Arbeitsalltag hat mich dann jedoch schnell mit der Realität konfrontiert. Etwas ist dabei jedoch bemerkenswert: Trotz der Allgegenwart des Scheiterns ist die Erwartungshaltung zu Beginn von Projekten meist enorm hoch und die Enttäuschung groß, wenn es doch nicht so läuft wie geplant.

Doch wie können wir im Projektalltag damit umgehen? In den folgenden Absätzen teile ich ein paar meiner Erfahrungen und Beobachtungen.

Kommunikation ist das A und O.

Das gilt nicht nur in Beziehungen, sondern überall dort, wo Menschen zusammenarbeiten. Wichtig ist dabei vor allem eine offene und ehrliche Kommunikation. Es nützt nichts, wenn ich meinen Projektauftraggebern vollmundig einen Go-Live verspreche, auf den gedrängt wird, von dem ich aber vorab weiß, dass er mit den bereitgestellten Ressourcen nicht haltbar ist. Ich bin fest davon überzeugt, dass ein nicht unerheblicher Teil (teilweise) gescheiterter Projekte auf unrealistische Rahmenbedingungen zurückzuführen ist, die schlichtweg nicht angesprochen wurden. Auch in Richtung Projektteam ist Kommunikation wichtig: Eine Projektverlängerung führt oftmals zu Frust, da diese falsch kommuniziert wird.

Embrace Failure – aus Fehlern lernen.

Oft erlebe ich, dass Fehlentwicklungen nicht angesprochen werden. Dabei wird die Situation selten von selbst besser, die Probleme multiplizieren sich. Sie sollten möglichst früh mit den Projektauftraggebern und Sponsoren angesprochen werden, denn die haben mehr Möglichkeiten, und können eher eine Lösung herbeiführen, bevor der Projekterfolg gefährdet wird. Grundvoraussetzung ist dafür eine entsprechende Unternehmenskultur. Fehler anzusprechen und mit anderen zu teilen hat einen netten Nebeneffekt: Man hat die Chance, etwas daraus zu lernen. Stichwort Fehlerkultur. Viele Unternehmen haben daher Fuck-Up-Nights und andere Austauschformate etabliert. Dort werden bewusst die gemachten Fehler und Lessons Learned geteilt – damit andere nicht in der gleichen Situation landen. Und mehr Projekte erfolgreich abgeschlossen werden.

Komplexität mit Agilität kontern.

Zurück zum CHAOS Report. Noch etwas sticht dort heraus: Nur 11% der Projekte, die mit Wasserfall-Methodik durchgeführt werden, sind erfolgreich. Bei agil durchgeführten Projekten sind es hingegen 39%. Zu einem gewissen Teil lässt sich die Diskrepanz sicherlich dadurch erklären, dass bei agilen Projekten der Lieferumfang flexibel ist und das Ergebnis damit eher In Scope. Ohne jetzt auf Scrum, SAFe, Kanban und sonstige Ansätze einzugehen: Allein mit reinem Hausverstand betrachtet erscheint diese Statistik glaubhaft. Große IT-Projekte sind enorm komplex und wachsen oftmals im Projektverlauf, weil neue Abhängigkeiten identifiziert werden. Nur mit viel Erfahrung und entsprechender Vorbereitungszeit sind solche Projekte zu Beginn realistisch planbar. Ein agiler Arbeitsmodus bietet da oftmals den besseren Rahmen, wenn diese Erfahrung fehlt oder es enorm viele Unklarheiten gibt.

Professionalität im Projektmanagement.

Ein weiterer Einflussfaktor ist eine entsprechende Professionalität. Im bereits erwähnten Report von Wellingtone wurde nach den größten Herausforderungen im Projektmanagement gefragt – am meisten genannt wurden unzureichend ausgebildete Projektmanager (Siehe Abb. 1). Sicherlich auch ein Mitgrund, warum Projekt nicht erfolgreich sind. Dabei kann hier schnell Abhilfe geschaffen werden: Entweder durch interne Trainings, falls ein PMO vorhanden ist, oder durch Trainings externer Partner. Meiner Erfahrung nach sind dabei vor allem praxisbezogene Trainings empfehlenswert, die nicht nur theoretische PM-Ansätze vermitteln, sondern in denen auch der Umgang mit den täglichen Herausforderungen des PM-Alltags diskutiert wird. Natürlich führt eine gute Ausbildung nicht gleich zu mehr Professionalität, und ist auch nicht unbedingt zwingend nötig. Projektmanagement ist ein Feld, in dem man ausgezeichnet rein durch Erfahrung erfolgreich sein kann. Dabei spielt auch der Charakter eine große Rolle – Extrovertierte, kommunikative und charismatische Personen haben es sicherlich leichter.

Abb. 2: Die größten Herausforderungen im Projektmanagement, “The State of Project Management Survey 2021, by Wellingtone”

Fazit

Der Mythos des perfekten Projekts existiert nicht ungerechtfertigt. Manche Projekte werden tatsächlich erfolgreich abgeschlossen (zumindest nach den klassischen PM-Metriken). Umso größer das Projekt, umso unwahrscheinlicher ist jedoch ein erfolgreicher Abschluss. Dieser Umstand gehört klar kommuniziert. Die richtige Erwartungshaltung aller Stakeholder macht Fehlschläge, Projektverlängerungen, … weniger tragisch. Zudem kann die Wahrscheinlichkeit des Projekterfolgs durch die richtigen Maßnahmen und Rahmenbedingungen maßgeblich gesteigert werden.